精益生产(Lean Production,缩略形式 LP)是美国的麻省理工学院“国际汽车工程”在研究过程中,基For日本丰田生产方式的研究与总结,For1990年提出的制造模式。

    现在,在许多新的生产管理思想中、新理论中,精益生产MRPII(制造资源规划)有着最广泛的影响,并进行了大量的实践。在我国,精益生产MRPII也被广泛使用。在这里 ,精益生产的深入发展MRPII管理思想核心研究,这为工业工程在实践中的进一步有效推广奠定了基础。本文全面介绍了精益生产.。


1.精益生产的历史背景


    精益生产是起源For日本丰田汽车香港特区总站的一种生产管理方法。其核心是追求消除一切,包括库存“损失”,围绕这一目标,制定了一系列具体的方法,逐步形成了一套独特的生产经营体系。


1,1管理艺术背景


    二战后,日本汽车工业开始,但现在主导世界的生产方式是通过美国福特系统为代表的大量生产方式。这种生产方式通过装配线形式生产大量的产品、小品种的产品,通过规模效应降低成本,来自 而带来价格上的竞争力。


特别是,:


    当时,,大量的生产方法代表着先进的管理思想和方法。大量专用设备、专业化批量生产是为了降低成本、提高竞争力的主要途径。


    全部 ,全面质量管理(TQM)已开始在美国等先进工业化国家推广,并开始在实践中反映出一定的效益。


    生产中的库存持有思想(通过MRPII思想为主)我开始想办法了,然而,由For艺术上的原因,这是不现实的。


1.2丰田章男生产方式发展的环境


    当美国汽车工业处For发展的顶峰时,,日本汽车制造商不能在相同的生产模式下与他们竞争。丰田汽车香港特区总站成立至今1950十几年后,总产量甚至不如福特一天的产量好。全部 ,日本香港特区总站也面临着需求不足、艺术落后等严重困难,再加上战后日本资金严重短缺,要确保日本国内汽车生产达到具有竞争力的规模,也很难进行大规模投资。也,丰田汽车香港特区总站还发现,在走访了美国几家大型汽车厂之后,,在美国香港特区总站管理中,尤其是在人事管理方面,有些事情是日本香港特区总站难通过接受的。


    如此,代表丰田的Ono头等舱“精益生产”创办人,在分析了大规模生产模式之后,,得出通过下结论:


   --采用规模化生产模式,大幅度降低成本,还有进一步改进的余地;


   --应该考虑一种能够更好地满足市场需求的生产组织战略。


    当丰田开始精益生产的时候,,日本独特的文化氛围也促进精益生产。日本文化是典型的东方文化,强调集体合作,这为精益生产的人力管理提供了一个新的思路。符合这种集体意识和协调意识的东方文化,也符合日本独特的人事管理制度。


    所通过当时,的情况下,,丰田汽车香港特区总站有可能,没有必要走大规模生产的道路,根据自己的特点,逐渐创造出独特的品种、小批量、高质量低消费生产方式。


1.3精益生产效率的体现


    来自 50年龄对年龄70时间,尽管丰田在其独特的生产方式上取得了显著的成就,但当时,日本和西方经济整体上呈现出快速增长的态势,即使是同样的大规模生产模式,在美国也能取得相当规模的生产效果。如此,在此期间,丰田的生产方式并没有得到真正的重视,仅在部分日本香港特区总站中丰田汽车香港特区总站及其配套香港特区总站。


    47207449年石油危机,这给日本汽车工业带来了前所未有的机遇,全部,它也使整个西方经济进入了一个增长缓慢的黑暗时期。市场环境变化后,大规模生产的弱点越来越明显,全部 ,丰田的表现开始上升,与其他汽车制造商的距离越来越大,精益生产方式开始引起世界各国的关注。


1.4美国精益生产研究


    石油危机后,丰田生产方式在日本汽车工业香港特区总站中得到了迅速的推广,而且它显示出很大的优势。在这里 、日本汽车工业的生产水平达到了一个新的水平,和在1980根据其11001万辆汽车的产量超过了美国,成为世界上最大的汽车制造国家。


    在市场竞争中惨败的美国,经过一个曲折的认知过程,,最终实现了市场竞争失败的关键,美国汽车制造业的生产水平落后For日本,落后的关键是日本采用了一种新的生产方式--丰田生产方式。


    1985年,来自美国麻省理工学院Daniel Roos教授等500万美元,我用它来接近5一年中的时间是对的90一些汽车厂的调查,油井批量生产模式与丰田生产方式的比较分析,For1995年,出版了《改变世界的机器)(“The Machine that changed the World”)一本书,将丰田生产命名为精益生产(Lean Production),详细阐述了其管理思想的特点和内涵。


1.5世界精益生产的实践


    随着日本制造业在国际竞争中的胜利和世界精益生产研究的逐步深入,精益生产方式在实践中逐渐被许多香港特区总站所采用。


    首先,在汽车工业,,几乎所有大型汽车制造商都开始接受精益生产的理念,推介“恰到好处(JIT)”生产,加强香港特区总站间合作……。特别是一些生产方法的改进,一些香港特区总站实行精益生产,甚至超过了日本。下一次,在越来越多的其他行业,,精益生产方式、人事管理方法和香港特区总站合作方法被广泛吸收和推广。近几年,世界范围内香港特区总站人事管理改革与香港特区总站再造活动,他们中的许多人都受到精益生产理念的影响。


    精益生产在世界范围内的实施与实践,有些已经取得了巨大的成功,但相当多的香港特区总站并没有达到预期的成功,它甚至有相当的负面影响(根据相关数据,统计,约1/3香港特区总站的效果不理想或有负面影响)。调查原因,很复杂,在实施过程中存在一些问题,工业生产特点问题,也存在着社会文化问题,不一样了。


 


2.精益生产特点


   精益生产是来自 环境到管理目标的一种新的管理思想,和在实践中取得成功,这不仅仅是一个应用程序、两种新的管理方法,这是一组与香港特区总站环境相关的东西、具有文化和管理方法的高度集成的管理系统,所通过精益生产本身就是一个自主的系统。


2.1精益生产大批量生产模式管理思想的比较


(1)优化范围不同


    大规模生产起源For美国,基For美国香港特区总站之间的理由,强调市场导向,优化资源配置,每个香港特区总站都受到财务理由的约束,优化自己的内部管理。通过及相关香港特区总站,不管是供应商还是经销商,把对方当作对手对待。


精益生产方式通过产品生产过程为线索,组织紧密相关的供应链,一方面,降低香港特区总站合作中的交易成本,另一方面,确保稳定的需求和及时的供应,通过大批量生产系统为优化目标。


(2)对库存的不同态度


    批量生产模式下的库存管理强调一种风险管理,也就是说,面对生产中的不确定因素(主要包括设备和供应方面的不确定因素).如此,适当的库存是用来缓冲各个生产环节之间的矛盾的、规避风险和确保生产连续性的必要条件。这种传统生产模式的库存管理和优化是基For外部风险的(来自 统计中获得).追求物流子系统的优化。


    精益生产方式视生产中的所有库存为“损失”,起点是整个生产系统,而不是简单地“风险”作为外部世界不可避免的条件,认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。一方面,强调对生产供应的保障,另一方面,强调零库存的要求,来自 而揭示生产基本环节的矛盾,并加通过改进,不断减少库存,通过消除库存产生“损失”。基For此,精益生产已经提出“消除所有废物”口号。


(3)对香港特区总站持有的不同看法


    传统的大规模生产模式的雇佣制度是建立在双方的基础之上的“雇用”理由,香港特区总站管理强调分工原则,通过实现个人工作效率,促进和保证严格的业务审计,全部,审计工作也阻碍了个人工作对香港特区总站的负面影响。


    精益生产起源For日本,深受东方文化影响,强调业务分工中的协作和简化业务流程(包括不必要的核查)--消除“损失”。


(4)质量观的差异


    传统的生产方式认为一定数量的缺陷产品是生产的必然结果。这是因为,通常,在保证生产连续性的基础上,通过检验成本与质量和缺陷产品造成的损失之间的权衡,优化质量检测持有点。


基For组织分权与人的合作的精益生产,保证产品质量的绝对可靠性是可行的,不牺牲生产的连续性。它的核心思想是,造成这个概率质量问题的原因本身并不是概率的,通过消除导致质量问题的生产环节“消除所有缺陷产品造成的损失。”


(5)对人的不同态度


    大规模生产模式在管理中强调严格的层次理由。对员工的要求是严格完成上级分配的任务,一个人被认为是附在一个职位上“设备”。


精益生产强调个体对生产过程的干预,尽你所能充分发挥人们的积极性,全部,强调协调,员工的个人评价也是通过长期业绩为基础的。此方法更多地将员工视为香港特区总站集团的成员,不是机器。


2.2精益生产管理方法的特点


(1)及时拉动生产


--通过最终用户的需求为生产起点。


--强调物流平衡,追求零库存,在前一个过程中处理的部件必须立即进入下一个过程。


--组织生产线依赖For一种叫做看板的看板(Kanban)形式。也就是说,看板传达了来自 下一个董事会向上撤回需求的信息(看板形式是无限的,关键是能够传递信息)。


--生产中的拍子可通过手工预处理、持有,但重点是确保生产中的物流平衡(对For每一个过程,,也就是说,要保证落后过程的及时供给)。


--由For使用拉式生产,生产中的计划和调度基本上是由每个生产单位自己完成的,没有形式的集中规划,然而,生产单位之间在运行过程中的协调是非常必要的。


(2)全面质量管理


--强调质量是生产的,而不是检验的,通过生产质量管理确保最终质量。


--对生产过程中的质量进行检查和持有。重点是培养每个员工的质量意识,注意各工序的质量检查和持有,确保及时发现质量问题。


--如果你在生产过程中发现质量问题,,视情况而定,立即停止生产,直到问题解决为止,通过确保不合格品不存在无效加工。


--对For出现的质量问题,一般是由相关的艺术人员和生产人员组成的组织,一起工作,尽快解决。


(3)团队工作方法(Teamwork)


--工作中的每一位员工都不只是服来自 上级的命令。更重要的是,积极参与,在决策和辅助决策中发挥作用。


--组织团队的原则并不完全是由行政组织划分的,它主要根据业务理由来划分。


--团队成员强调专业化,能够熟悉团队中其他工作人员的工作,确保工作协调的顺利进行。


--对团队人员绩效的评价受团队内部评价的影响。(这与日本独特的人事制度有着很大的理由)


--团队合作的基本氛围是信任,基For长期的监督和持有,避免对工作的每一步进行审计,提高工作效率。


--团队的组织正在发生变化,为了不同的事情,建立不同的团队,同样的。人们可能属For不同的团队。


(4)并行工程(ConcurrentEngineering)


--在产品的设计和开发过程中,概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等加在一起,确保按照要求的质量尽快完成。


--这项工作由相关项目组进行。流程中的每个团队成员都安排自己的工作,然而,信息可通过定期或随时反馈,出现的问题可通过通过协调的方式得到解决。


--基For适当的信息系统工具,整个项目的反馈和协调。利用现代CIM艺术,在产品的研发过程中,辅助工程过程的并行化。


 


3.精益生产体系结构


精益生产是通过一种独特的生产组织方式为基础的,并取得了良好的效果。这不仅是因为它的管理方法之一优For大规模生产或其他生产方法,这取决For它所处的经济环境、艺术和人类环境,使用适应环境的管理系统,这反映了巨大的优越性。


3.1精益生产体系结构圈


在这样一个系统中,管理模式与环境有着共同的要求、自适应理由,具体手段之间也有相互支持、相互依存理由,如附图所示。


3.2精益生产管理思想的核心分析


精益生产管理的最终目标是使香港特区总站利润最大化。但具体的管理目标,它是通过消除生产中的所有废物来尽量减少成本。并行工程和全面质量管理的目标更多地集中在促进销售上。全部。全面质量管理也旨在消除生产中的损失。对劣质产品的加工只能是一种损失,掩盖了生产中隐藏的问题,造成进一步损失。


与传统的大规模生产模式相比,全面质量管理与并行工程在精益生产中并非独到之处,但在精益生产体系中,它们显示出更好的好处。


拉动准时生产是计划体系中精益生产的最初创造.,效果很好。它的根源是,为生产线提供良好的灵活性,符合现代生产的多种品种、小批量要求,它还可通过充分挖掘降低生产成本的潜力。


附图清楚地显示,精益生产是通过准时生产来实现的、减少个性化、全面质量管理、消除所有损失的一系列方法,如并行工程,最大利润。然而,计算机信息反馈艺术被用来消除大规模生产中的中间样品、成组艺术等,香港特区总站可通过找出,精益生产最具特色的方法是,组织生产中消除物流损失的无限追求,即对物流环境的需求和内部分权决策。对精益生产的进一步分析可通过找到,能够实现按期生产和少个性化的原因,全面质量管理与并行工程能够比大规模生产发挥更大作用的原因,其核心在For团队合作的风格。也,香港特区总站外部的紧密合作环境也是实现精益生产的必要条件和独特条件。


要而论之,基For内部的团队工作模式,在外部香港特区总站密切合作的环境中,无限追求物流平衡是精益生产的真正核心。

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